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Liderar no es solo guiar a un equipo, es la capacidad de influir en un grupo de personas para lograr un objetivo en común; lo que si bien, en palabras suena sencillo, en la práctica conseguir contagiar entusiasmo implica en primer término que la persona líder no solo tenga establecida una visión, sino que esté convencida de que se puede alcanzar; que además de recorrer el camino sin dudas, inspire a otros a transitarlo también, que ante las vicisitudes no dude en tomar decisiones, que cuando se necesite sea quien pueda conducir al equipo hacia el éxito, pero también sea el primero en escuchar sobre la experiencia de los demás.
En su plenitud, quien lidera no solo dirige, sino que también motiva, desarrolla y consigue la mejor versión de aquellos a quienes convenció de seguir la misma senda; y lo anterior solo puede lograrse al sostener una visión, tomar decisiones complejas y, muchas veces, asumir el peso invisible de que todo funcione correctamente.
Quien ocupa un rol de liderazgo sabe, por experiencia, que guiar no se trata tan solo de ser quien indique un camino, sino de ser quien lo trace; leyendo contextos, anticipando riesgos y, al mismo tiempo, manteniendo la maquinaria en marcha. Ese invisible peso tiene consecuencias para quienes han decidido encauzar a un grupo, desgastándole —física, mental y socialmente— y cuando no se advierten los signos, puede terminar por quebrar incluso a la persona más comprometida.
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La sostenibilidad humana en el liderazgo no es un concepto romántico, ni un tema reservado a charlas de motivación, por el contrario, se trata de un valioso principio de supervivencia para cualquier organización que aspire a crecer y trascender, por lo que implica equilibrar el cuidado personal del líder con el cuidado del sistema en el que trabaja, y en consecuencia, a toda la organización. Porque un líder no se agota solamente por exceso de tareas o presión emocional; también se desgasta —y mucho— cuando se enfrenta a una organización sin estructura, sin planeación, con mucho compromiso y poca disciplina o con recursos materiales o humanos insuficientes.
Los indicadores globales sobre el tema son contundentes: la Organización Mundial de la Salud estima que cada año se pierden 12,000 millones de días de trabajo debido a la depresión y la ansiedad, lo que económicamente se traduce en un billón de dólares en pérdida de productividad. Este dato es el reflejo preciso de una crisis silenciosa, masiva e invisibilizada, que ante su gravedad demanda soluciones estructurales más que propiamente individuales.
Cuando no hay claridad en los procesos, cuando las responsabilidades se acumulan en una sola persona y por ello no existe planificación estratégica ni respaldo suficiente, quien lidera deja de liderar para convertirse en un “apagafuegos” crónico; su energía ya no se invierte en inspirar, innovar o tomar decisiones clave, sino en resolver urgencias que podrían haberse prevenido o atendido por otros miembros del equipo; en esas condiciones, hasta la conducción más fuerte se erosiona.
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Es por ello que cuidar al líder es, en realidad, proteger a toda la organización. Lo anterior no se trata de enaltecer egos, sino de salvaguardar el funcionamiento de los sistemas. Un responsable respaldado por una estructura sólida —donde las responsabilidades se distribuyen de manera justa, con metas claras, recursos adecuados y sostenibilidad económica— puede de verdad dedicar su energía a lo que importa: guiar con visión, innovar y encender la chispa del cambio.
Por fortuna, las gráficas y números sobre baja de productividad ofrecen también señales claras de la ubicación precisa del problema; el agotamiento laboral no solo implica estar “quemado”, afecta la salud mental, emocional y física de quienes lo viven. El estrés prolongado ha sido vinculado a un riesgo significativamente mayor de enfermedad cardiovascular, accidente cerebrovascular y otros padecimientos graves; además, el burnout multiplica por 1.84 el riesgo de desarrollar diabetes, aumenta en un 23 % las visitas a urgencias y finalmente es responsable de un absentismo que impacta la productividad.
Los factores organizacionales detrás del burnout están bien identificados: carga de trabajo desmedida, falta de control en las tareas, recompensas insuficientes y escaso apoyo social.
(www.latam.emeritus.org)
Por desgracia, aun cuando hay conciencia de ello, muchas organizaciones todavía carecen de programas concretos de prevención, lo cual repercute en la pérdida de talento, la productividad y el clima laboral dentro de una cultura de trabajo en equipo.
Las cifras son claras: más del 77 % de los empleados reportan estrés relacionado con el trabajo. En América Latina, Argentina lidera con un 94 % de trabajadores que han atravesado burnout, seguido por Chile (91 %), Panamá (83 %), Ecuador (79 %), Perú (78 %) y México 75%, lo que evidencia que esto no es un problema aislado, sino una tendencia regional sostenida.
Sin embargo, hay algo que dichas cifras no reflejan a primera vista: la salud mental y emocional del líder termina por estar profundamente conectada con la cultura organizacional, de tal manera que no sirve de mucho hablar de autocuidado, límites sanos o prevención del burnout entre el resto del equipo si en la dinámica interna se empuja constantemente a la sobrecarga de quien conduce, por cada uno de los problemas que hemos descrito previamente.
En dicho orden de ideas y en contraposición al burnout, el término engagement se define como un efecto psicológico positivo por el trabajo, que incluye dedicación, absorción y vigor en cualquier persona que ejerce alguna actividad laboral; por lo que cada una de las dimensiones básicas que lo conforman son opuestas a las del burnout.
Ante lo anterior, resulta evidente que existe un vacío conceptual en la literatura organizacional, toda vez que casi todo lo relacionado con burnout está enfocado en los colaboradores, y el engagement se suele estudiar como algo que quien dirige debe inspirar; sin embargo, el propio caos en el grupo puede provocar que en muchas ocasiones sea el líder quien permanece desgastado, emocional y psicológicamente “quemado”, precisamente porque percibe que carga con el peso del compromiso organizacional o porque siente que su esfuerzo no se traduce en reciprocidad, apoyo o alivio personal.
(www.latam.emeritus.org)
En la mitología griega, Prometeo robó el fuego de los dioses para entregarlo a los hombres, dándoles vida, conocimiento y progreso, pero por ese acto fue encadenado y condenado a sufrir sin descanso. En muchas organizaciones, tal como el semidiós griego, el líder entrega todo el fuego (compromiso y motivación) a su equipo, quedándose encadenado a su propio agotamiento, generando una paradoja de la soledad del liderazgo: estar rodeado de un equipo motivado, pero sentirse aislado ante un engagement asimétrico, que se traduce en que el líder consiga el compromiso del equipo mientras lo pierde consigo mismo.
El verdadero riesgo del liderazgo no es que el equipo se apague, sino que el líder, como Prometeo, se queme al dar todo su fuego.
En el ámbito de los estudios organizacionales, lo que denomino ‘La paradoja de Prometeo’ describe un estado psicológico caracterizado por la capacidad del líder para generar y sostener altos niveles de engagement en su equipo, mientras simultáneamente experimenta un desgaste emocional, cognitivo y físico persistente. Este fenómeno surge de la asimetría estructural del compromiso, donde la entrega personal del líder no se ve correspondida con retroalimentación, apoyo o mecanismos de resguardo hacia su propia persona, lo que genera un desequilibrio entre los recursos invertidos y los recursos recibidos.
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Lo descrito anteriormente puede ser identificado por las siguientes características clave:
- Asimetría del compromiso: quien guía enciende a otros, pero no recibe lo mismo
- Soledad estructural: el líder queda aislado en la cúspide de responsabilidad
- Desgaste invisible: la organización celebra el éxito del equipo sin notar el costo personal de quien lo conduce
- Efecto sacrificio: recuerda a Prometeo, que entrega el fuego y paga con su propio sufrimiento
Las organizaciones que realmente valoran a sus líderes y equipos no solo implementan programas de bienestar o mindfulness, también se ocupan de que las condiciones estructurales favorezcan ese bienestar, planificando estratégicamente, evitando acumulaciones innecesarias, revisando constantemente los procesos y, ante todo, tomando decisiones que prevengan crisis, no solo que las resuelvan.
La sostenibilidad humana en el liderazgo no es un lujo; es un requisito para que las personas y las organizaciones alcancen su máximo potencial sin sacrificar salud física, emocional o intelectual. Por ello, un liderazgo que se quiebra arrastra consigo a todo el sistema, incluyendo su equipo de trabajo; por el contrario, un liderazgo cuidado y respaldado se vuelve motor de propósito, resiliencia e innovación.
En un entorno donde la velocidad y la exigencia no dan tregua, necesitamos líderes que no solo sean competentes, sino también humanos. Para que esto sea posible, no basta con exhortarlos a que se cuiden; resulta fundamental darles las condiciones para proteger su salud, construir estructuras claras, distribuir responsabilidades, garantizar recursos adecuados y fomentar una cultura de apoyo emocional y de prevención.
(www.colegiocienciaseconomicas.cr)
La reflexión que queda abierta es esta: si aspiramos a organizaciones sanas, equitativas y con impacto a largo plazo, debemos recordar que el bienestar no se delega, por el contrario, se construye día a día, en la forma en que organizamos, planificamos y cuidamos a quienes ponen su hombro por el propósito común.
Porque, al final, cuidar al líder es cuidar el propósito, y cuidar el propósito es cuidar a todos y cuidar a todos es cuidar a la organización.
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